Home Living Topic Guru Webboard Contact Us FAQ  รายการ ขาย เช่า ลงประกาศ ซื้อ ขาย เช่า เข้าระบบ/ลงทะเบียนใหม่ ค้นหา

Review (171)   Invest (56) PR (982)  News (686)   Idea (29) Design (40) Talk (62)  Guest (17)  Vacation (27) Feng Shui (26)
เรื่องน่าอ่านยังมีอีกที่นี่ ประกาศขายคอนโด ประกาศขายบ้าน ทั่วประเทศไทย
กลับไปหน้าที่ผ่านมา

พี่กานต์ ตระกูลฮุน เคล็ดวิถีสร้างองค์กรนวัตกรรม


0 0

 

 

"พี่กานต์" ของน้อง ๆ กว่า 3 หมื่นชีวิตในเครือเอสซีจี อดีตซีอีโอกับบทบาทใหม่เป็นประธานที่ปรึกษาเครือเอสซีจี ล่าสุด "กานต์ ตระกูลฮุน" ในฐานะศิษย์เก่าวิศวกรรมไฟฟ้า รับเชิญขึ้นเวทีบรรยาย "วิศวกรยุคใหม่กับบริบทที่เปลี่ยนไปในภาวะแวดล้อมที่คุกคามอย่างยิ่ง" จัดโดยคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย บอกเล่าประสบการณ์ในการทำงานกับเอสซีจี



จากวันที่เริ่มงานเป็นวิศวกรนายช่างในโรงปูนทุ่งสง จนถึงก้าวเป็นผู้บริหารเบอร์ 1 ผู้อยู่เบื้องหลังปั้น 3 แนวทางหลักองค์กร "นวัตกรรม-บุกตลาดภูมิภาค-การพัฒนาอย่างยั่งยืน" สอดคล้องกับแนวนโยบายรัฐบาล คสช. ขับเคลื่อนไทยแลนด์ 4.0



จุดเริ่มต้นแบรนดิ้งเอสซีจี



หลังยุควิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 "พี่กานต์" เป็นหนึ่งในเบื้องหลังรื้อโครงสร้างองค์กร ตัดใจขายกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกไป จากนั้นปี 2542-2545 ได้รับตำแหน่งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซรามิคซิเมนต์ไทย จำกัด ดูแลแบรนด์สุขภัณฑ์คอตโต้ ซึ่งมี 12 บริษัทย่อย แต่กลับขาดทุนอยู่ถึง 9 บริษัท นับเป็นช่วงแรก ๆ ที่ไอเดียองค์กรนวัตกรรมเริ่มผุดขึ้นมา
 


"นั่นคือจุดเริ่มต้นเรียนรู้ในช่วงที่คุมส่วนเซรามิก พบว่าเอสซีจีซื้อเครื่องจักรมาจากอิตาลี หรือเยอรมัน ซึ่งของออกมาเหมือนกันทั้งโลกเลย แบบนี้การขายก็ไม่แตกต่าง เราต้องมีการปรับปรุงใหม่ในการทำเซรามิกให้ต่างทั้งดีไซน์จนถึงเนื้อผลิตภัณฑ์ ตอนนั้นเราไม่มีอะไรจะเสียไปมากกว่านี้แล้ว ก็เลยเดินหน้าทำเรื่องนวัตกรรมและแบรนดิ้งไปเต็มที่ แบรนดิ้งของคอตโต้จึงเริ่มปรับเป็นแฟชั่น มาร์เก็ตติ้ง"



แม้จะเป็นวิศวกรแต่มีความสนใจเรื่องการทำแบรนดิ้งมาก จนเคยไปเทกคอร์สที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ตั้งแต่ปี 2538 เป็นองค์ความรู้ที่ทำให้ได้ฐานคิดเรื่องงานการบริหารการตลาด ร่วมกับโอกาสในการทำงานที่เอสซีจี 12 ปีแรก ถูกย้ายงานมานับ 10 ครั้ง ได้ริเริ่มคลอดโปรเจ็กต์ใหม่ในหลายส่วนงาน ทุกวันนี้มองย้อนกลับไปนับเป็นโชคดี เพราะนั่นคือโอกาสสั่งสมประสบการณ์
 

 

ผุดไอเดีย 3 แนวทางหลัก



ช่วงปี 2544 คณะผู้บริหารเอสซีจีเริ่มหารือกันว่า อีก 10-20 ปีข้างหน้านี้เมืองไทยจะเป็นอย่างไร เอสซีจีจะอยู่ตรงไหนในโลกธุรกิจ เป็นโจทย์หลักที่ต้องฝ่าฟัน



"ถึงปี 2546 คุณชุมพล (ณ ลำเลียง ซีอีโอในขณะนั้น) มาบอกพี่ล่วงหน้าว่า ให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนต่อไป 2-3 ปีหลังจากทราบเรื่อง พี่ต้องเตรียมตัวคิดแบบหัวแตกเลยว่าจะทำอะไรต่อไป สรุปออกมาเป็น 3 หัวข้อ คือ นวัตกรรม, บุกตลาดภูมิภาค และการพัฒนาอย่างยั่งยืน"



สิ่งที่พี่กานต์เล็งเห็น เกิดจากโอกาสการทำงานได้เดินทางเยี่ยมโรงงานและติดต่อธุรกิจไปทั่วโลก ทั้งจีน อินโดฯ ฟิลิปปินส์ อเมริกา ฯลฯ จึงพบว่าตลาดภูมิภาคหรือประเทศในอาเซียนเป็นช่องว่างที่เอสซีจีเติบโตได้ เพราะในยุคนั้นประเทศอื่น ๆ ยังไม่ฟื้นตัวจากวิกฤตเศรษฐกิจเท่าไทย สอดประสานกับ "แบรนดิ้ง" ซึ่งแทบยังไม่มีใครทำตลาดแนวทางนี้ อีกส่วนคือการสร้างนวัตกรรม เพราะโรงงานในเวียดนามและอินโดนีเซียมีการสั่งเครื่องจักรขนาดใหญ่เน้นแข่งขันราคา หากประเทศไทยจะแข่งจำเป็นต้องฉีกแนวสู้ด้วยสินค้านวัตกรรม
 


บุกเบิกงานวิจัยและพัฒนา



"เราคิดได้แล้วว่าจะทำอะไรแต่สิ่งที่ยากมากๆคือโน้มน้าวให้คนเชื่อตามจะทำอย่างไรเพราะเอสซีจีคือแหล่งรวมคนเก่งระดับซูเปอร์มาอยู่ด้วยกัน โดยที่สมัยนั้นคนยังไม่ค่อยเชื่อเรื่องวิจัยและพัฒนา ยังเชื่อกันว่าเราแค่ซื้อเครื่องจักรมาจากต่างประเทศ มีปัญหาก็เรียกเขา (ฝรั่ง) มาจัดการก็พอ ฝ่ายจัดการ (ผู้บริหาร) หลายคนจึงไม่เห็นด้วย"



เมื่อเวลาสุกงอมได้รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปี 2548 พี่กานต์เดินหน้าการลงทุนวิจัยและพัฒนาตามประสบการณ์ที่พบเห็นมาทั่วโลก มีเพียงคำประกาศนโยบาย เป้าหมาย 10 ปี (2548-2558) สินค้านวัตกรรมต้องเพิ่มจาก 4% เป็น 50% ในช่วงปีแรก ๆ ไม่ได้มีมาตรวัดผลใด ๆ เพื่อไม่ให้เป็นแรงกดดันหน่วยงานที่ทำการวิจัย มาเริ่มวัดผลเมื่อปี 2556 นี้เอง ผลปรากฏว่าปี 2557 สินค้าที่มีนวัตกรรม หรือ HVA (High Value Added) ของเอสซีจี สร้างกำไรมากกว่าสินค้าปกติถึง 8% สะท้อนให้เห็นความคุ้มค่าในการลงทุนมาตลอด 10 ปี รวมถึงสะท้อนวิสัยทัศน์ซีอีโอ
 


ปฏิวัติวัฒนธรรมองค์กร
 


อย่างไรก็ตาม องค์กรจะสร้างนวัตกรรมได้ ต้องอาศัยวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่าง ในยุคก่อนเอสซีจีมีจุดแข็งคือระเบียบวินัยเข้มข้นระดับน้อง ๆ กองทัพเลยทีเดียว มีการสั่งงานแบบบนลงล่าง (top-down) แต่สิ่งนี้เป็นตัวบล็อกการสร้างสรรค์นวัตกรรมถึงขนาดที่ที่ปรึกษาองค์กรวิเคราะห์แล้วมองว่าเอสซีจี "ไม่มีทาง" ผลิตนวัตกรออกมาได้



"บอกตรง ๆ สมัยก่อนเวลาจัดประชุมบริษัท แทบไม่มีการแสดงความคิดเห็นเพราะล็อบบี้กันมาตั้งแต่ก่อนเข้าห้องแล้ว รู้เลยว่าต้องปรับวัฒนธรรมนี้เสียใหม่ ให้มีการรับฟังและคอมเมนต์กันมากขึ้น เป็นที่มาที่พี่ให้ทุกคนเรียกว่า พี่กานต์ เพื่อสร้างความไม่เป็นทางการให้กล้าพูดคุยกันได้ จากเดิมที่เอสซีจีเรียกซีอีโอว่า ท่าน หรือ กจญ. ปรับอยู่นานมากกว่าคนจะยอมเรียก"



วัฒนธรรมองค์กรที่ปลุกปั้นจนสำเร็จ คือ การเปิดใจรับฟังกันมากขึ้น เป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะการสร้างสินค้า HVA อาจตั้งต้นจากทีมวิจัยและพัฒนา แต่ผลสัมฤทธิ์ต้องอาศัยความร่วมมือภายในองค์กร ทีมวิจัยต้องได้รับฟีดแบ็กจากทุกฝ่ายเพื่อนำข้อมูลกลับมาแก้โจทย์ โดยเฉพาะทีมมาร์เก็ตติ้งต้องทำงานใกล้ชิดกันเพื่อทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วงานวิจัยจะต่อยอดไปเป็นสินค้าวางขายทำกำไร



โดยมี "อุดมการณ์ 4" คือ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นเสาหลักวัฒนธรรมองค์กร

 

 

ขอบคุณภาพและข่าวจาก ประชาชาติธุรกิจ

 

 

https://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1480318451

 

 


ระดับ : Legend สมัครเมื่อ : 2016-06-16 15:02:23 จำนวนโพส : 0
อัพเดทล่าสุด : 2016-11-29 10:54:31
แจ้งปัญหา     

บทความล่าสุด

บทความที่น่าสนใจ


ติดตามข่าวสารข้อมูลก่อนใคร ถูกใจเพจได้เลยครับ



ต้องการรับข่าวแบบนี้ส่งตรงถึงไลน์คุณ add ไลน์@ ได้เลยครับ เพียงคลิ๊กลิ้งค์ข้างล่าง



LINE ID @livinginsider


แสดงความคิดเห็น

CAPTCHA code
หรือ ยกเลิก

© 2015 livinginsider.com All right reserved. | นโยบายความเป็นส่วนตัว

 

lvmng@livinginsider.com

02-693-5561 ถึง 2
  @livinginsider